La Ejecución del Plan Estratégico – Parte 3
Esta es el tercer y último artículo de esta serie sobre la Ejecución del Plan Estratégico. Aquí vamos a ver la Reunión Mensual de Resultados y la Revisión Trimestral del Plan Estratégico.
REUNIÓN MENSUAL DE RESULTADOS: en esta reunión, vamos a revisar los resultados financieros y operativos de la organización en detalle. En base a ello, realizaremos los ajustes necesarios para cumplir nuestro Plan Estratégico.
En mi experiencia, la clave de una buena Reunión Mensual de Resultados está en que se base en un buen análisis de las variaciones entre los resultados reales y los presupuestados.
Esto significa que cada responsable de área (Comercial, Producción, Administración, etc.) proporciona explicaciones y análisis detallados de las variaciones de los resultados bajo su responsabilidad, comparándolos con el presupuesto del mes, del acumulado del año y con los mismos períodos del año anterior. En base a este análisis, proponen acciones para corregir desviaciones negativas y para consolidar variaciones positivas.
A diferencia de la clásica reunión de resultados donde el Gerente Financiero “lee” las cifras (¡Aburrida e inútil!), esta es una reunión intensa, interesante y productiva, donde todo el equipo participa activamente para hacer lo necesario para cumplir con los resultados establecidos en el presupuesto.
Esto implica que un requisito previo para una buena Reunión Mensual de Resultados es tener un Presupuesto detallado, basado en planes de acciones concretos, con impactos esperados en los resultados claramente establecidos. Si no tienes esto, no podrás tener una buena Reunión Mensual.
A su vez, para tener un presupuesto con este nivel de detalle, necesitas un buen Gerente Financiero, y Gerentes operativos que conozcan bien su trabajo, haciéndolo de forma ordenada y disciplinada. ¡Sin duda, una tarea difícil y necesaria!
Algunos ejemplos de lo que pueden ser planes de acción concretos con impactos esperados en los resultados:
- Al 31 de enero vamos a realizar un aumento de precios del 5% en todos nuestros productos, aumentando la cifra de ventas en 5%
- Vamos a cambiar la mezcla de combustibles de nuestra caldera de 60% diésel/40% búnker (el búnker es un combustible más barato que el diésel), a 50/50 para reducir el costo en 20% por tonelada de producto, al 31 de enero
- Al 31 de enero, vamos a contratar dos nuevos supervisores, aumentando la masa salarial en Q20,000/mes
Si defines tus planes de acción del presupuesto a este nivel de detalle, podrás determinar si se implementaron o no, y si tuvieron o no el impacto esperado. Esto es lo que permite analizar realmente los resultados y establecer nuevas acciones para impulsarlos.
Ahora, basado en los mismos ejemplos de arriba, veamos cómo podría lucir un análisis de variación de los resultados de febrero:
- Asume que solo se logró aumentar el precio en 3% al 31 de enero, y que el resto del aumento se aplicará entre febrero y marzo. El análisis de variación sería así: la cifra de ventas quedó 2% por debajo del presupuesto, porque no logramos pasar el aumento de precio completo a todos los clientes, logrando un aumento del 3%. Se espera pasar el resto del aumento entre febrero y marzo.
- Asume que se logró una mezcla exitosa de combustibles 40% diésel/60% búnker. El análisis de variación sería así: el costo de producción quedó 10% abajo del presupuesto, porque se logró una mejor mezcla de combustibles con 40% diésel/60% búnker. Se espera mantener esta mezcla para el resto del año, y este nivel de costo de producción. Se evaluará la posibilidad de seguir aumentando el porcentaje de búnker para continuar reduciendo el costo, presentando una propuesta en 30 días.
- Asume que solo se logró contratar a uno de los supervisores, y se espera que el segundo ingrese el 1 de abril. El análisis de variación sería así: masa salarial quedó Q10,000 por debajo del presupuesto porque no se logró contratar a uno de los supervisores. Se espera contratar al segundo supervisor para el 1 de abril. Esto generará un ahorro en la masa salarial de Q20,000 en el año.
¿Te imaginas una reunión mensual de resultados así? Con claridad de por qué los números son como son, qué impacto se espera tener, y qué nuevas acciones se van a tomar. ¡Es sumamente interesante y motivante!
Esta es una reunión larga de cuatro a seis horas, que deben llevar – al menos – el CEO/Gerente General con todos sus reportes directos. En organizaciones grandes, se debe bajar unos o dos niveles jerárquicos (cada jefe con su equipo).
REVISIÓN TRIMESTRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO: en esta reunión, se revisan los avances logrados en el Plan Estratégico y los cambios del entorno, en base a lo cual se deben realizar los ajustes requeridos a las acciones establecidas en el Plan, y con esto impulsar su cumplimiento.
Como su nombre lo indica, se recomienda que esta reunión se realice cada tres meses. La reunión puede durar uno o dos días completos, dependiendo del tamaño de la organización y de la complejidad del Plan Estratégico (sin olvidar que más simple es mejor). Deben participar, al menos, el CEO/Gerente General y sus reportes directos. De ser práctico, recomiendo que participen colaboradores del siguiente nivel jerárquico y/o colaboradores responsables de iniciativas estratégicas, por definición importantes.
En esta revisión se recomienda:
- Revisar los resultados financieros a la fecha, analizando el impacto en los mismos y los avances de las iniciativas estratégicas
- Revisar la evolución de tendencias importantes previamente identificadas e incluidas en el Plan Estratégico
- Identificar, si las hay, nuevas tendencias del mercado que puedan impactar el negocio
- Actualizar el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
- Realizar los ajustes pertinentes al Plan Estratégico
La elaboración, seguimiento, ejecución y actualización periódica del Plan Estratégico es uno de los roles claves de un líder. ¡Es lo que llamamos Visión!
¿Cómo son tus reuniones de resultados? ¿Cómo aseguras que tu estrategia está correcta y actualizada?
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